Инвестиционный проект в группе компаний обычно живёт в трёх местах одновременно. Финансовая модель с NPV — в Excel у инвестиционного аналитика. График работ — в MS Project у руководителя проекта. Фактические затраты — в бухгалтерии той «дочки», которая строит. Свести всё это вместе можно только вручную, и делают это раз в квартал к совету директоров. К тому моменту, когда видно перерасход, деньги уже потрачены.
В 1С:Управление холдингом есть подсистема централизованного управления инвестиционными проектами. Она связывает идею, бюджет, график и факт в одном объекте. Разберём, как это устроено и где на проекте внедрения возникают сложности.
Жизненный цикл проекта
Подсистема охватывает путь от инвестиционной идеи до завершения проекта:
- Идея и предынвестиционная фаза. Проект описывается, задаются критерии сравнения, альтернативы проходят экспертную оценку.
- Отбор в портфель. По результатам оценки формируется портфель проектов инвестиционной программы.
- Планирование. Проект или программа взаимосвязанных проектов разбивается на этапы; у каждого — ответственные, сроки и ресурсы.
- Исполнение. Факт затрат и платежей привязывается к этапам, проект регулярно оценивается.
- Завершение и анализ. План-факт, итоговые показатели эффективности.
Ресурсами этапа могут быть любые справочники конфигурации: сотрудники, номенклатура, внеоборотные активы. Для них задаются натуральные и стоимостные параметры — например, 120 человеко-часов монтажа или 3 единицы оборудования по такой-то цене.
Проект — сквозная аналитика
Ключевая идея УХ: проект — это глобальная аналитика управленческого учёта. К этапам проекта привязываются показатели бюджетов движения денежных средств, доходов и расходов, движения ресурсов, а также резервирование бюджета.
На практике это значит, что заявка на оплату подрядчику создаётся сразу с проектом и этапом, резервирует бюджет проекта, а после оплаты становится фактом проекта. Не нужно отдельно «разносить затраты по проектам» в конце месяца. Как устроены заявки и их согласование, мы описывали в статье «Согласование заявок на оплату».
Типичная ошибка, которую легко заметить: если в отчёте по проекту факт отстаёт от выписок банка на несколько недель, значит, платежи по проекту проходят мимо заявок — бухгалтерия «дочки» платит напрямую и потом переклассифицирует. Это лечится регламентом: платёж по проекту только через заявку с этапом.
Показатели эффективности
По данным бюджетов проекта УХ автоматически рассчитывает:
- NPV — чистую приведённую стоимость;
- IRR — внутреннюю норму доходности;
- срок окупаемости;
- индекс прибыльности;
- и другие показатели.
Главное преимущество перед Excel — не в формулах (они везде одинаковые), а в том, что расчёт обновляется вместе с бюджетом. Сдвинули этап на два месяца — пересчитались денежные потоки и NPV.
Отдельный вопрос — ставка дисконтирования. Её утверждает финансовая служба группы, а не руководитель проекта. Мы советуем зафиксировать её в методике и не давать менять в каждом проекте: иначе проекты с «удобной» ставкой выглядят привлекательнее, чем есть.
Stage-Gate и скоринг
Для крупных проектов УХ поддерживает подход Stage-Gate: жизненный цикл делится на последовательные стадии, а переход на следующую требует решения — «ворот». На каждом «вороте» проект проходит скоринг: соответствует ли он ещё целям, не съехали ли сроки и бюджет.
Скоринг на стадии исполнения помогает принимать решения о пересмотре параметров отдельного проекта и всего портфеля. Звучит академично, но на деле решает очень приземлённую задачу: у совета директоров появляется формальный момент, когда можно остановить проект, а не только «принять к сведению» перерасход.
Диаграмма Ганта и MS Project
Если руководитель проекта уже работает в MS Project, иерархию этапов можно импортировать оттуда, а не вводить заново. В УХ проект показывается на диаграмме Ганта и диаграмме последовательности.
В диаграмме Ганта можно последовательно:
- уточнить сроки этапов;
- распределить документы резервирования бюджета по этапам;
- пересчитать бюджеты;
- рассчитать KPI проекта.
Мы обычно договариваемся так: детальный график работ остаётся у руководителя проекта в его инструменте, а в УХ — укрупнённые этапы, к которым привязаны деньги. Пять-пятнадцать этапов достаточно для финансового контроля; двести строк графика в УХ никто поддерживать не будет.
Анализ и сравнение
Отчёты подсистемы показывают состояние и ход проектов, KPI, план-факт. Доступны анализ «что если» и сравнительный анализ альтернатив. На аналитическую панель можно вывести диаграмму Ганта, виджеты KPI и сводные таблицы бюджетов проектов — об этом подробнее в статье «Корпоративная отчётность и дашборды».
Как связать с учётом основных средств
Капитальный проект заканчивается вводом объекта в эксплуатацию. В учётной базе компании это незавершённое строительство и принятие основного средства — как это ведётся в программах для Казахстана, мы описывали в статье «Основные средства в 1С». В УХ важно, чтобы этапы проекта и объекты незавершённого строительства в учёте ссылались друг на друга, иначе сверить проект с балансом в конце будет сложно.
С чего начать
- Утвердите методику: ставка дисконтирования, горизонт расчёта, обязательные показатели, пороги для Stage-Gate.
- Заведите текущие проекты в работе — с укрупнёнными этапами и бюджетами.
- Подключите заявки на оплату с привязкой к проекту и этапу.
- Настройте отчёт план-факт и панель для совета директоров.
- Новые проекты запускайте уже через предынвестиционную фазу в системе.
Работы ведём в рамках внедрения 1С, оплата по часам — от 22 000 ₸ в час. Если инвестпроекты — часть более широкого бюджетирования группы, посмотрите также «Бюджетирование группы компаний».
Кому это нужно в первую очередь
Подсистема инвестпроектов окупается быстрее всего в группах, где капитальные вложения сопоставимы с операционными расходами: строительство и девелопмент, добыча и переработка, энергетика, агрохолдинги с программами модернизации, логистика с собственными терминалами. Там один перерасход по крупному объекту может съесть годовую прибыль одной из компаний.
Если же инвестиции — это пара обновлений оборудования в год, отдельная методика Stage-Gate будет лишней. Хватит статьи капитальных затрат в бюджете и контроля лимита по ней.
Типичные ошибки
Проект без владельца бюджета. Руководитель проекта отвечает за сроки, финансовый контролёр — за деньги, а решения по перерасходу не принимает никто. В УХ у проекта должен быть ответственный, а у этапов — свои ответственные с правом согласовывать заявки.
Слишком детальные этапы. Двести этапов, к каждому привязан бюджет — и через месяц система устаревает, потому что график меняется еженедельно. Деньги контролируются на уровне укрупнённых этапов.
NPV считается один раз. Проект утвердили по красивой модели, а дальше смотрят только на освоение бюджета. Пересчитывайте показатели эффективности при каждом существенном изменении сроков или стоимости — в УХ это делается автоматически, нужно лишь смотреть.
Факт приходит с опозданием. Если затраты по проекту попадают в УХ только после закрытия месяца в учётной базе «дочки», план-факт всегда на месяц позади. Заявки на оплату с привязкой к проекту дают оперативную картину: резерв и платежи видны в день согласования. Если оборудование для проекта закупается через конкурентные процедуры группы, потребность можно сразу привязать к проекту — подробнее в статье «Централизованные закупки группы компаний».
Как заметить проблему: сравните сумму оплаченных заявок по проекту с суммой незавершённого строительства в балансе компании. Большое расхождение — признак, что часть затрат идёт мимо системы.
Чек-лист перед запуском
Прежде чем заводить первый проект, проверьте, что готово следующее:
- методика оценки утверждена приказом, а не живёт в голове финансового директора;
- ставка дисконтирования и горизонт расчёта одинаковы для всех компаний группы или различия обоснованы;
- у каждого проекта назначен владелец бюджета с правом решать по перерасходу;
- этапы укрупнены до уровня, на котором реально принимаются решения о деньгах;
- статьи бюджета проекта совпадают со статьями движения денежных средств группы;
- заявки на оплату по инвестиционным статьям без указания проекта и этапа не согласуются;
- определено, кто и как часто обновляет фактический график и прогноз затрат.
Если хотя бы два пункта не выполнены, начинать стоит с них, а не с настройки программы. Иначе система будет аккуратно отражать хаос.
Что смотреть после первых трёх месяцев
| Признак | Что он значит | Что сделать |
|---|---|---|
| Прогноз затрат не менялся с утверждения | Прогноз никто не ведёт | Ввести ежемесячную актуализацию на уровне этапа |
| Много заявок с проектом «Прочее» | Привязку обходят | Убрать такой проект, ограничить статьи |
| План-факт сходится только к концу квартала | Факт идёт из учётных баз с опозданием | Контролировать по заявкам и платежам |
| Решения по воротам Stage-Gate принимаются вне системы | Процедура не прижилась | Проводить согласование ворот через УХ |
Частые вопросы
Можно ли вести в УХ проекты, которые реализуют разные компании группы?
Да. Проект — сквозная аналитика, к нему можно привязывать бюджеты и факт разных организаций группы.
Обязательно ли использовать MS Project?
Нет. Этапы можно вводить прямо в УХ. Импорт из MS Project нужен тем, у кого график уже там есть.
Подходит ли подсистема для небольших проектов, например ремонта офиса?
Технически да, но методика Stage-Gate и скоринг для таких проектов избыточны. Мелкие расходы удобнее вести как статьи обычного бюджета.
Можно ли сравнить несколько вариантов одного проекта?
Да. В УХ есть сравнение альтернативных проектов по заданным критериям и анализ «что если».
Сколько времени занимает запуск подсистемы?
Зависит не столько от программы, сколько от готовности методики и числа проектов. Если методика есть и проектов немного, первый результат — план-факт по текущим проектам — получают быстрее; если методику только предстоит согласовать между компаниями группы, основное время уходит на неё. Точный срок называем после обследования.
